enflasyonemeklilikötvdöviztümkiadplusel
DOLAR
17,9563
EURO
18,4248
ALTIN
1.036,50
BIST
2.861,69
Adana Adıyaman Afyon Ağrı Aksaray Amasya Ankara Antalya Ardahan Artvin Aydın Balıkesir Bartın Batman Bayburt Bilecik Bingöl Bitlis Bolu Burdur Bursa Çanakkale Çankırı Çorum Denizli Diyarbakır Düzce Edirne Elazığ Erzincan Erzurum Eskişehir Gaziantep Giresun Gümüşhane Hakkari Hatay Iğdır Isparta İstanbul İzmir K.Maraş Karabük Karaman Kars Kastamonu Kayseri Kırıkkale Kırklareli Kırşehir Kilis Kocaeli Konya Kütahya Malatya Manisa Mardin Mersin Muğla Muş Nevşehir Niğde Ordu Osmaniye Rize Sakarya Samsun Siirt Sinop Sivas Şanlıurfa Şırnak Tekirdağ Tokat Trabzon Tunceli Uşak Van Yalova Yozgat Zonguldak
K.Maraş
Açık
37°C
K.Maraş
37°C
Açık
Cumartesi Açık
35°C
Pazar Parçalı Bulutlu
35°C
Pazartesi Parçalı Bulutlu
37°C
Salı Parçalı Bulutlu
39°C

TAV CEO’SU SANİ ŞENER: İNOVASYON İÇİN ODAKLANMA GEREKİR

TAV CEO’su Sani Şener, ‘Biz havalimanı işletmeciliğine odaklandık ve bunun dışında hiçbir sektörde yer almıyoruz. Çünkü inovasyon yapabilmek için odaklanmanız gerekir’ diyor.

TAV CEO’SU SANİ ŞENER: İNOVASYON İÇİN ODAKLANMA GEREKİR
TAV CEO’su Sani Şener: İnovasyon için odaklanma gerekir

TAV, kurulduğu ilk günden itibaren finansal olarak küresel, operasyonel olarak bölgesel bir şirket olmayı hedefledi. İlk 10 yılda 10 havalimanından oluşan bir portföy yarattı. Büyürken halka açıldı, dünyanın her yerinde ortaklıklar kurdu.

“Bugün geldiğimiz noktada tüm dünyada tercih edilen, operasyonel ve finansal olarak küresel bir şirketiz” diyen TAV CEO’su SANİ ŞENER, yeni dönemde de gelişmekte olan pazarlara odaklanarak şirketini büyütmeyi planlıyor. Şener, “Almatı’yla girdiğimiz ve Çin’in ticaret yollarının geçtiği Orta Asya bölgesinde fırsatları değerlendiriyoruz. Aynı şekilde Afrika’da ve Balkanlar’da da takip ettiğimiz ülkeler var” diyor.

TAV bugün sekiz ülkede 15 havalimanı işleten, gelirinin yüzde 40’ını yurt dışı faaliyetlerinden elde eden sektörünün en büyük birkaç global şirketinden biri. TAV’da 90 farklı pasaporta sahip çalışanları olduğunu belirten TAV CEO’su Sani Şener, ilk kuruldukları günden itibaren finansal olarak küresel, operasyonel olarak bölgesel bir şirket olmayı hedeflediklerini söylüyor. Kafkaslar, Balkanlar ve Kuzey Afrika’daki havalimanı özelleştirmelerini alarak ilk 10 yılda 10 havalimanından oluşan bir portföy yarattıklarını anlatan Şener, bunu yaparken halka açıldıklarını, dünyanın her yerinde ortaklıklar kurduklarını ve finansal olarak küresel bir şirket olmayı başardıklarını dile getiriyor. “Bugün geldiğimiz noktada tüm dünyada tercih edilen, operasyonel ve finansal olarak küresel bir şirketiz” diyen Şener’in yeni hedefi TAV’ı gelişmekte olan pazarlara odaklanarak büyütmek. Büyüme daha fazla olacağı için bu pazarlara odaklandıklarını da ifade eden Şener, “Almatı’yla girdiğimiz ve Çin’in ticaret yollarının geçtiği Orta Asya bölgesinde fırsatları değerlendiriyoruz. Aynı şekilde Afrika’da ve Balkanlar’da da takip ettiğimiz ülkeler var” diyor. TAV CEO’su Sani Şener ile dünden bugüne TAV’ın global şirket olma yolculuğunu ve önümüzdeki dönem hedeflerini konuştuk:

Bugün TAV dediğimizde karşımızda nasıl bir yapı var? Kaç ülkede faaliyet gösteriyorsunuz?

TAV Havalimanları olarak bugün sekiz ülkede 15 havalimanını doğrudan biz işletiyoruz. Servis şirketlerimizin ürün ve hizmetleri de ayrıca 18 ülkede, 77 havalimanında yer alıyor.

Gelirlerinizin yüzde kaçı yurt dışı faaliyetlerinizden?

Gelirlerimizin yaklaşık yüzde 40’ını yurt dışı faaliyetlerimizden elde ediyoruz. TAV’da 90 farklı pasaporta sahip çalışanımız var.

TAV’ın globalleşme yolculuğu ilk olarak nasıl başladı? Globalleşme konusunda nasıl bir vizyonla yola çıktınız?

2000 yılında Atatürk Havalimanı yap-işlet-devret projesiyle yola çıkarken stratejimiz netti. Finansal olarak küresel, operasyonel olarak bölgesel bir şirket olmayı hedefledik. Bu nedenle ilk olarak tarihi, kültürel ve bölgesel yakınlığımızın olduğu bir coğrafyada büyümeyi amaçladık. Kafkaslar, Balkanlar ve Kuzey Afrika’daki havalimanı özelleştirmelerini alarak ilk 10 yılda 10 havalimanından oluşan bir portföy yarattık. Bunu yaparken halka açıldık, dünyanın her yerinden ortaklarımız oldu ve finansal olarak küresel bir şirket olmayı başardık. En önemlisi de zamanı yakalamayı başardık. 2000’li yılların başında havacılık sektöründe serbestleştirme ve özelleştirme politikaları başlarken, biz de havalimanı işletmeciliği sektöründe kurucu bir marka olarak yer aldık. Bugün geldiğimiz noktada tüm dünyada tercih edilen, operasyonel ve finansal olarak küresel bir şirketiz.

Globalleşme yolculuğunuzda en önemli adımlar ve dönüm noktaları neler oldu?

Gürcistan 2005’te yurt dışında açıldığımız ilk ülke oldu. İlk 10 yılda 10 havalimanına ulaştıktan sonra edindiğimiz bilgi birikimiyle tüm dünyada tercih edilen bir marka olmak üzere çalıştık. 2007’de halka arzı gerçekleştirdik. Bir yandan büyüme için gereken kaynağı yarattık, bir yandan da kurumsal yönetim konusunda ciddi bir bilgi transferi gerçekleştirdik. 2012’de dünyanın önde gelen havalimanı işletmecilerinden ADP ile ortaklık yaptık. Böylece dünyanın en büyük havalimanı işletmeciliği platformunu oluştururken üçüncü ülkelerde birlikte iş yapmanın olanaklarını yarattık. Son olarak, 2014 yılında, stratejimizi değiştirdik o güne kadar esas olarak TAV’ın işlettiği havalimanlarında hizmet veren servis şirketlerimizi serbest bıraktık. Böylece bugün bizim havalimanı işletmediğimiz 18 ülkede servis şirketlerimiz hizmet veriyor. 2021’de tamamladığımız Almatı Havalimanı satın alma projesi de önümüzdeki dönemde ciddi şekilde büyüyeceğine inandığımız Orta Asya coğrafyasına giriş yapmamızı sağladı.

Bugün yurt dışında faaliyet gösterdiğiniz ülkelerde sizi güçlü kılan, öne çıkaran özellikleriniz neler?

Biz havalimanı işletmeciliğine odaklandık ve bunun dışında hiçbir sektörde yer almıyoruz. Çünkü inovasyon yapabilmek için odaklanmanız gerekir. Entegre iş modelimiz farklı ihtiyaçlara hızla cevap verebilmemizi ve esnek davranabilmemizi sağlıyor. Biz hiçbir zaman sosyal fayda yaratmayan finansal kazançların peşinde olmadık. Faaliyet gösterdiğimiz tüm coğrafyalarda kalkınmaya katkı sunmayı, iyi bir ülke temsilciliği yapmayı amaçladık ve bunu da başardığımıza inanıyorum. En önemlisiyse sahip olduğumuz bilgi birikimi ve insan kaynağımız. Biz hiçbir zaman en büyük olmayı hedeflemedik. Akıllı büyümeyi amaçladık, finansal ve operasyonel kabiliyetlerimizle uyumlu olan projelere odaklandık.

Peki yurt dışında nasıl bir çalışma ve iş yapma kültürünüz var?

Küreselleşme; sermayenin, teknolojinin, bilginin dünyada serbestçe dolaşımını kolaylaştırıyor ama kültürleri transfer edemiyor. Kültürleri ancak birbirine entegre etmek mümkün ve TAV’da bunu başardık. Bugün 26 farklı ülkede iş yapıyoruz ve bu ülkelerin farklılıklarına adapte olup yönetebiliyoruz.

Sektörünüzde global olmanın önemi nedir? Global olmak size nasıl bir güç, nasıl bir rekabet avantajı katıyor?

Şu an Avrupa’da 5 önemli havalimanı şirketi bulunuyor: ADP, Vinci, Fraport, Schiphol ve TAV. Vinci ADP’nin ortağı, Schiphol ADP’nin ortağı, ADP de bizim ortağımız, TAV da Fraport ile Antalya’da ortak. Böyle baktığınızda aslında TAV, büyük bir platformun parçası. Biz bugün dünyanın her yerinde çalışabilecek yetkinliğe sahibiz. Bu nedenle de havalimanı işletmeciliği alanında küresel ölçekte tercih edilen bir marka haline geldik.

“GELİŞMEKTE OLAN PAZARLARA ODAKLANIYORUZ”

1 TRİLYON DOLARLIK YATIRIM İHTİYACI Pandemi nedeniyle tarihinin en derin krizini yaşasa da havacılık büyümesini sürdürecek. Çünkü insanların ve ürünlerin yer değiştirmesi durmayacak, artarak devam edecek. ACI gibi kuruluşlar tarafından önümüzdeki 20 yılda yaklaşık 1 trilyon dolarlık havalimanı yatırımına ihtiyaç olacağı öngörülüyor.

TAKİP ETTİĞİMİZ ÜLKELER VAR Stratejik olarak her zaman büyümenin daha fazla olacağı gelişmekte olan pazarlara odaklanıyoruz. Almatı’yla girdiğimiz ve Çin’in ticaret yollarının geçtiği Orta Asya bölgesinde fırsatları değerlendiriyoruz. Aynı şekilde Afrika’da ve Balkanlarda da takip ettiğimiz ülkeler var.

KÜRESEL BİR MARKAYA LİDERLİK ETMENİN YOLU

BAŞARI FORMULÜM Benim başarı formülüm doğru hedefleri koyup stratejiyi belirlemek, doğru koltuklara doğru insanları oturtmak, ardından da deli gibi uygulamak. En iyi strateji bile uygulanmadığında anlam ifade etmez. Ağaçlarını bilmediğiniz ormanın yönetilemeyeceğine inanırım.

REKABETÇİ İŞ MODELİ Bir yönetici mikro yönetim yapmadan her şeye hakim olmalı. Küresel bir markaya liderlik etmenin yolu odaklanmaktan, rekabetçi bir iş modeli kurmaktan, değişik düşünmekten ve kültürel farklılıkları iyi yönetmekten ve çok çalışmaktan geçiyor.

Yorumlar

Henüz yorum yapılmamış. İlk yorumu yukarıdaki form aracılığıyla siz yapabilirsiniz.